Керим Сунгуров: «У хорошего руководителя работают подчиненные, у плохого – он сам»

Кто-то из великих сказал: «Разделяй и властвуй» - мудрое правило, но «объединяй и направляй» - еще лучше. Именно по этому принципу и выстроена работа ГУП «Дирекция строящихся объектов «Новострой» правда, произошли эти изменения не сразу. В 2011 году в компании полностью сменилось руководство, в частности, одним из руководителей был назначен Керим Сунгуров, в прошлом генеральный директор крупной московской строительной компании, выпускник бизнес-школы MBA (Master of Business Administration).

- Керим Курбанович, что могло заставить руководителя достаточно успешной московской компании, переехать на работу в Дагестан?

- Предложение поступило в 2011 году и, скажу откровенно, сомнения были. Я понимал, что нужно с нуля выстраивать работу организации. При этом на тот период у ГУП «Дирекция строящихся объектов «Новострой» была очень сложная репутация. Помимо выстраивания новой структуры управления компанией необходимо было изменить представление людей о компании. Кроме того, было очевидно, что компании необходимы иные методы управления.

- Каковы были первые ваши шаги на новом месте работы?

- Объем работы был огромный, необходимо было решить кадровый вопрос. Нужно было менять полностью команду специалистов. В первую очередь потому, что многим было сложно изменить свое представление о работе организации. Тем не менее, нам удалось собрать высокопрофессиональный костяк сотрудников. Первое и, наверное, самое главное, с чем мы столкнулись, - это недоверие людей. Народ не верил в то, что мы пришли сюда, чтобы изменить ситуацию в лучшую сторону. Одна из причин недоверия - излишняя политизированность дирекции. За попытками следовать желаниям тех или иных политических течений было забыто самое главное – людям нужны дома, и не в далёком будущем, а сегодня. Именно поэтому единственное, что нас волнует, – это качество строящихся домов и сроки. А политику нужно было оставить политикам, их и так в этом районе много.

- Керим Курбанович, в чем, по вашему мнению, проблемы дагестанского менеджмента? Что мешает предприятию быть по-настоящему эффективным?

- Проблемы, как в Москве, так и в Дагестане одинаковы, но одна из основных – низкий уровень среднего звена менеджеров. Есть такое выражение: у хорошего руководителя работают подчиненные, у плохого – он сам. Задача руководителя наладить работу предприятия максимально эффективно, в этом случае оно должно отвечать основным принципам современной бизнес-организации, это управляемость, клиентоориентированность, инновационность, скорость и профессионализм. При этом нет универсальных рецептов управления, есть общие правила, исходя из которых формируется система управления определенного предприятия.

- Какими правилами Вы руководствуетесь при выборе системы управления компанией?

- Смотря под каким углом взглянуть на Ваш вопрос. Если с точки зрения переселенца, то правила просты - честность и открытость. Умение говорить и нести ответственность за сказанное. Если смотреть с точки зрения менеджмента, то конечно здесь гораздо всё сложнее. В современной теории есть много систем управления, но наиболее ярко выделены два типа управления - органический и бюрократический. Что касается бюрократического типа управления, разработанного немецким социологом Максом Вебером, мы пришли к выводу, что этот метод управления не совсем подходит дирекции. Хотя нельзя сказать, что этот метод не эффективен, он достаточно успешно применяется во многих компаниях, как государственных, так и коммерческих. Но мы решили пойти по методу органического управления компанией. У нас динамично меняющаяся внешняя среда, поэтому именно эта система управления нам необходима.

- В чем особенности выбранного метода?

- Он дает нам возможность оперативно реагировать на пожелания переселенцев, на поручения руководства республики. Та высокая мобильность в принятии решений, что дает органический метод, мало достижима в бюрократической системе управления. Это достигается за счет улучшения внутренних горизонтальных коммуникаций. И помогает выработать конструктивные решения проблемных зон, которые обсуждаются на разных уровнях в организации. Система оправдала себя в 2011 году, когда одновременно строилось более тысячи домов и нам практически на ходу приходилось принимать стратегически важные решения.

- Говоря о мерах, предпринятых для улучшения имиджа ГУП «Дирекция строящихся объектов «Новострой», вы упомянули открытость. Что это значит?

- Наша задача - контроль над качеством возводимых подрядными организациями домов и объектов инфраструктуры для переселенцев Новолакского района. Поэтому помощь переселенцев нам была нужна для понимания проблем, стоящих перед нами. Не скажу, что все было гладко, далеко не все были готовы к контакту. Но постепенно ситуация начала меняться. Была изменена структура компании, усилен и практически по новой укомплектован отдел технического надзора, чья задача - следить за строительным процессом, качеством строительных материалов. Нам удалось привлечь специалистов с многолетним опытом работы в области строительства. Сейчас каждый переселенец знает своего инспектора технического надзора в лицо.

- Можно ли сказать, что качество возводимого жилья благодаря принятым мерам стало выше?

- По крайней мере, мы делаем для этого все возможное. Информация по каждому проблемному объекту поступает руководству компании ежедневно. Хорошему управляющему надо уметь слушать не меньше, чем говорить. И наша задача в кратчайшие сроки и с наилучшим качеством решить эти вопросы. Но не все проблемы по переселению решаются в стенах дирекции. Поэтому нами разрабатывается сайт, где любой переселенец может получить всю исчерпывающую для себя информацию. Все эти шаги помогают нам завоевать доверие населения. Именно совместными усилиями мы сможем решить одну из главных задач, это завершение программы как таковой.

- По вашей инициативе были внесены и изменения в проектную документацию. С какой целью это было сделано?

- А вы бы согласились жить в доме без канализации и водопровода? Думаю, нет. Так почему переселенцы должны были получить такое жилье. Генеральный план строительства поселений Новолакского района был принят в 1992 году, но в нем было прописано только строительство домов. С большими усилиями нами был решён вопрос строительства в переселяемом районе дорог, канализации, водопровода, детских садов и т.д. По ним уже осуществляются проектные работы. Да и типовые проекты домов были устаревшими, учитывая современные технологии строительства. Именно поэтому была произведена корректировка генеральных планов застройки всех 9 населенных пунктов. Естественно в один день всё сделать невозможно, нужно понимать, что строить, какие коммуникации необходимы в первую очередь, какие технические условия для этого строительства существуют.

- Если говорить об особенностях кадровой политики, что помимо социальной ответственности важно? На что вы обращаете свое внимание в первую очередь?

- Соответствие нормам, законам. Принцип открытости предусматривает не только максимальный контакт с переселенцами, для кого строятся дома, но и следование определенным правилам. Это и политика внутренней безопасности, и финансовый контроль, правильное ведение всей документации, изготовление исполнительной документации и продуктивное взаимодействие каждого отдела нашей организации. Если подобную работу не вести, компания может потерять самое главное - репутацию.

- Керим Курбанович, в любом деле бывают свои периоды стагнации или даже падении, как быть в этой ситуации?

- Если говорить о «Дирекции Новострой», то период стагнации скорее применим к прошлому времени. У компании были сложности, но мы пытаемся переломить ситуацию, изменив в первую очередь подход к работе. Для меня, как для одного из руководителей, важна социальная ответственность людей, которые работают в нашей организации. Каждый должен четко понимать, что речь идет о переселенцах, которые ждут завершения строительства своих домов не один десяток лет. И им совсем не важно, по какой причине отменяются аукционы, и кто виноват в том, что строительство приостановлено.